Jennifer Galliot, repreneuse à succès de AD Confection

Nous sommes un atelier de confection à façon : nous fabriquons pour le compte de nos donneurs d'ordre. Nos clients sont les façonniers de premier rang. Nous recevons le produit découpé, nous faisons les transformations pour leur compte puis le produit leur revient assemblé. Nous travaillons pour de grandes marques de luxe françaises. Nous produisons ce que l'on voit en défilé de mode.

Je ne suis pas une créatrice dans l'âme et l'absence de salaire lors d'une création me faisait peur. Un de mes critères, c'était le maintien du salaire, même un petit salaire, lors d'une reprise.

Lorsqu'on reprend une affaire, il faut cibler ce que l'on souhaite dès le départ. Que ça soit une zone géographique, une activité ou une clientèle. Ce sont ces critères qui aideront à déterminer nos choix. Il vaut mieux avoir plusieurs cibles afin de savoir ce que l'on ne veut pas et au final, ce que l'on veut. Personnellement, dans mon parcours de reprise, j'avais besoin de rencontrer les différentes cibles qui s'offraient à moi, afin de me faire ma propre idée.

Il faut également avoir en tête l'accompagnement que le cédant va, ou non, nous donner. Il faut que ça matche. Dans le cas présent, il s'agissait de deux départs en retraite pour les anciennes dirigeantes. J'ai été en "apprentissage" pendant environ deux mois avant de reprendre à 100% les rênes. Il est important, pendant cette période de passage de relais, d'aller à la rencontre des clients, des fournisseurs, des partenaires, etc. L'impact ne sera pas le même sur vos futures relations.

Le premier challenge est de conserver toute l'équipe historique. Aujourd'hui, je suis heureuse car tous les membres sont encore là, exceptés les départs en retraite bien sûr. Le second challenge est le recrutement post-reprise, qui n'a pas toujours fonctionné. J'ai testé plusieurs choses et au final, cela n'a pas forcément abouti. Dans tous les cas, la dimension humaine est particulièrement importante et rassurer les personnes déjà en place est primordiale. Il faut également leur faire comprendre et accepter qu'il y aura des évolutions. Sans chercher à faire des révolutions.

Je la referais, bien sûr ! J'essaierais de prendre certaines décisions plus rapidement, avec toutes les informations nécessaires. Mais sans hésitation, je la referais. L'évolution est positive.

La dimension humaine, encore une fois, est très importante. Ce n'est malheureusement pas valorisé  mais c'est pourtant valorisable. Ça n'a pas de prix ! D'autant plus dans un métier manuel comme le nôtre.

D'emblée, l'équipe savait que je ne connaissais rien au monde du textile et de la confection. Ayant eu la possibilité d'être en apprentissage deux mois avant la reprise, j'ai appris dans l'atelier, avec les collaboratrices. J'étais donc sur le terrain et cela m'a permis de créer une relation complice avec chacune d'elles. Je n'étais pas là simplement pour "mettre l'argent sur la table". Je leur ai montré que j'avais envie d'apprendre et que le projet commun m'intéressait avant tout. Aujourd'hui, je sais que ma façon de manager est toujours perfectible. Je pose des questions et j'échange avec d'autres cheffes d'entreprise, notamment grâce aux réseaux dont je fais partie et qui sont importants. C'est ainsi que je procède pour m'améliorer au quotidien.

Tout dépend de son profil. Si elle est plutôt formée au commerce, j'aurais tendance à l'aider sur l'administratif. Si elle est plutôt du terrain, j'aurais alors tendance à lui dire qu'il ne faut pas être uniquement à la production et que, dans tous les cas, la dimension commerciale est essentielle pour faire vivre l'entreprise. Dans mon cas, j'ai pris mon bâton de pèlerin pour aller rencontrer de nouveaux clients et leur montrer qu'on existait. Aujourd'hui, le ratio clients historiques / nouveaux clients est d'environ 25 % - 75 %.

Dans une reprise, il ne faut pas se réfugier dans sa zone de confort. Il faut justement étayer son expérience au maximum par rapport aux nombreuses choses à faire en tant que dirigeante.